Traiter un problème c'est :
- avant tout le comprendre parfaitement dans le détail
- s'appuyer sur un groupe de compétences indépendamment du niveau hiérarchique de celles-ci
- ne pas censurer aucune cause potentielle
- apporter des solutions accessibles aux causes comprises
Méthode 8D :
À l’origine, le processus d’amélioration continue est issu d’une méthode militaire déployée lors de la Seconde Guerre mondiale par les Américains. Mais c’est la Ford Motor Company qui l’a remise au goût du jour aux alentours de 1987.
Les 8 étapes sont les suivantes :
1D : Constituer un groupe de personnes disponible compétentes et motivées et identifier un pilote. Présenter le déroulement de la méthode.
2D : Décrire le problème le plus précisément possible à traiter avec la méthode QQOQCP (Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi)
3D : Mettre en place des actions curatives immédiatement : tracer, rappeler, contrôler, réparer, remplacer, mettre des verrous en s’apuyant sur la méthode QRQC
4D : Rechercher les causes racine (méthode diagramme Ishikawa) du problème sur lesquelles on sait agir
5D : Identifier les actions correctives de contrôle, de process ou de design pertinentes vis à vis des causes racines assignable. Mettre en place immédiatement les actions provisoires selon leur niveau d’efficacité, de faisabilité.
6D : Mesurer de l’efficacité des actions engagées. Planifier et lancer les actions pour améliorer la robustesse produit-process.
7D : Transversaliser les actions à mettre en place au titre de la prévention sur des potentielles problématiques similaires. Mettre à jour les standards de fonctionnement et former le personnel.
8D : Féliciter les équipes contributives aux actions correctives et préventives. Faire un auto-diagnostique des pratiques mise en œuvre et des résultats obtenus.
QRQC
QRQC est l’anagramme de Quick Response to Quality Control
La méthode a été réellement mise en œuvre dans les années 90 par la firme japonaise Nissan.
Ses six étapes clés sont :
1-Constater le problème sur place,
2-Discriminer les pièces, bonnes et mauvaises pour comprendre l’origine du problème,
3-S’appuyer uniquement sur les faits et les données réelles,
4-Apporter une réponse rapide au client final,
5-Trouver les vraies causes racines du problème en restant factuel,
6-Faire un retour d’expérience
Diagramme d'Ishikawa:
Également connu sous les noms de Diagramme de causes et effets, Diagramme en arêtes de poisson ou Diagramme des 5M, le diagramme d'Ishikawa (13 Juillet 1915 – 16 Avril 1989), en référence au patronyme de son concepteur et promoteur, professeur d’université Japonais, permet d’examiner les causes potentielles d’un problème selon les 5 catégories: Matière, Matériel, Méthode, Main d’œuvre et Milieu. Ces catégories peuvent s’étendre ou être remplacées par d'autres plus pertinentes de l’activité analysée, du contexte, du problème : Moyen financier, Management , Planning, Motivation? Mesure….
La démarche consiste à catégoriser les axes pertinents des causes d’une problématique. Dans chaque catégorie, les causes sont décrites jusqu'à faire ressortir la cause racine sur laquelle il est possible d'agir.
Pour connaitre la cause racine d’une catégorie, l'approche par la méthode des 5 pourquoi est de se demander de façon itérative pourquoi à chaque cause jusqu’à trouver la racine sur laquelle on sait agir.
QQOQCP C :
La méthode QQOQCP C est l'acronyme de:
Q - Quoi : objet, design, conception, Matière
Q - Qui : acteurs, responsables, Main d’Œuvre, Management
O - Où : lieu, Milieu
Q - Quand : durée, fréquence, Planning
C - Comment : moyens, Matériel, procédures, Méthodes, Mesures
P - Pourquoi : Motivations
C- Combien : budget, Moyen Financier
Les 5 pourquoi :
Il s’agit de de trouver la source du dysfonctionnement. Il est convenu que 5 questions maximum commençant par pourquoi permet d’identifier avec la réponse la cause assignable sur laquelle on sait agir.
La loi de Pareto :
Vilfredo Pareto, (1848-1923), sociologue et économiste italien est à l'origine de l'observation selon laquelle vingt pour cent de la population possède quatre-vingts pour cent de la propriété en Italie, observation à l'origine du principe qui porte son nom.
Ce constat a été testé et décliné dans d’autres domaines: qualité, statistique , maintenance, …
20% des clients sont à l'origine des 80% des plaintes
20% des clients font 80% du CA,
20% des incidents sont à l'origine de 80% des arrêts machines
Ce n'est pas une science exacte ; les 20%-80% peuvent devenir selon les cas 30%-80% ou 10%-60%. Le principe permet d'orienter la hiérarchisation des solutions sans oublier de répondre au 100% des demandes.
Un diagramme de Pareto peut être construits après identification des causes d'un problème et la mesure de l'effet de chaque cause
Le diagramme spaghetti :
Le diagramme spaghetti est un outil graphique pour montrer le flux physique des produits, des matériels, des documents. Cette représentation permet une prise de conscience des déplacements réels effectués tout au long du processus
Le diagramme spaghetti peut être appliqué dans plusieurs domaines :
Les flux de pièces dans un atelier afin d’envisager une nouvelle implantation
Les flux dans un magasin afin d' améliorer les pickings
Les déplacements d’un collaborateur sur son poste de travail.
La visualisation des flux d'information, pour optimiser les nœuds et vitesses de transmission
Les flux de personnes lors des évacuations incendie
Les flux documentaires dans l’entreprise
...
les étapes de constructions du diagramme spaghetti
Identifiez le processus et les flux que vous allez cartographier puis identifiez les étapes clés du processus à cartographier. Une autre approche consiste à se concentrer sur les activités d’un collaborateur pour un flux donné ( une activité ) et/ou sur une période de temps afin d’identifier les occasions d’amélioration.
Dessinez un croquis du périmètre où le travail a lieu.
Dessinez les mouvements pour chaque étape du processus. Le cas échéant, parcourez le processus d’étape en étape pendant que vous dessinez les mouvements.
Vous pouvez utiliser des flèches de direction pour les chemins pour identifier les aller-retours. Ne pas oublier de quantifier vos flux.
Ne laissez aucun mouvement de côté même si le papier devient encombré et difficile à suivre. ( massifier vos traits pour les flux principaux ou changer de couleurs)
Si possible, mesurez ou estimez les temps nécessaire pour chaque activité.
Notez les équipements, les fournitures et la documentation utilisée.
Notez les noms des collaborateurs concernés, les dates, les heures et les autres renseignements pertinents.
L’équipe identifie les possibilités d’évolutions et teste les changements afin de réaliser des améliorations.
Créez un nouveau diagramme de flux distinct du premier qui illustre le nouvel état ou l’état futur du flux qui élimine autant que possible les tâches ou les mouvements sans valeur ajoutée et rend normalement de la clarté à notre plat de pâtes.